Ficando à frente: como os melhores CEOs melhoram continuamente o desempenho

Aug 11, 2023

O sucesso gera complacência, a complacência gera fracasso.

A maioria das pessoas sabe a fábula A Tartaruga e a Lebre. Na história, os dois animais se desafiam para uma corrida para provar quem é o mais rápido. A lebre começa forte e logo desaparece de vista. No meio da corrida, a lebre se deita para descansar, certa de que vai vencer. Depois de um tempo, a tartaruga passa pelo lugar onde a lebre está dormindo pacificamente. Quando a lebre acorda, é tarde demais para alcançar a tartaruga, apesar de seus melhores esforços.

A história se originou com o contador de histórias grego Esopo, que se vale de humildes incidentes para ensinar grandes verdades. Mas poderia uma história tão simples ser relevante para os CEOs de hoje, que enfrentam desafios muito mais ameaçadores do que uma tartaruga lenta e constante? Afinal, a realidade que eles encontram é mais semelhante a serem perseguidos por pilotos de classe mundial em carros de Fórmula 1 de última geração em uma pista cheia de curvas inesperadas, várias superfícies e clima imprevisível.

A resposta é um claro "sim" se você for um CEO que começou forte e agora está em alta três a cinco anos depois de seu mandato. Você fez tudo certo no início de sua função: definiu uma visão ousada, buscou uma pequena lista de grandes movimentos estratégicos, colocou o talento certo e os mecanismos de responsabilidade em prática, conquistou a confiança de seus stakeholders e concentrou seu tempo no que importava. Como resultado, você criou um valor significativo em seu relógio. Seus colegas em outras organizações que não tiveram um começo tão forte estão, na pior das hipóteses, sendo afastados da função e, na melhor das hipóteses, lutando contra a temida síndrome do "taco de hóquei", em que um CEO que prevê melhorias enormes descobre, com o tempo, que pouco progresso ocorreu e que a elevação desejada permanece indescritível.

Por um lado, é exatamente onde você esperava estar; Parabéns. Por outro lado, como adverte a fábula de Esopo, você está prestes a enfrentar seu maior desafio: a complacência. Dito de outra forma, tornar-se um CEO de sucesso é difícil, mas manter o sucesso é ainda mais difícil. A pesquisa confirma esse desafio: mais da metade das empresas da lista da Fortune 500 no ano 2000 faliram, foram adquiridas ou deixaram de existir nos 15 anos seguintes.1R. Ray Wang, "Resumo da pesquisa: Sneak peeks da estrutura futurista da Constellation e perspectivas de 2014 sobre a disrupção digital", Constellation Research, 18 de fevereiro de 2014.

É durante esse período intermediário de seu mandato como CEO que a concentração e a energia que você aplicou em seus objetivos durante os primeiros anos no cargo provavelmente se dissiparão e se fragmentarão. Intelectualmente, o perigo de tal complacência é um conceito simples de entender. Ninguém quer ser o lutador premiado que ganha o cinturão do título, fica mole e sem cerimônia o perde para um novato mais faminto ou para ser a banda cujo single ganha disco de platina, apenas para se tornar conhecido como uma maravilha de um hit. a estrada. Nunca conhecemos um CEO que nos dissesse: "Sim, estou ficando complacente". Mas encontramos muitos que de repente reconhecem que a complacência se instalou quando veem uma proverbial tartaruga à sua frente.

Veja um dos CEOs mais respeitados, influentes e bem-sucedidos do século 21: Jamie Dimon, do JPMorgan Chase. Durante seu mandato inicial, ele navegou habilmente no gigante dos serviços financeiros durante a crise financeira global de 2008 e, um ano depois, foi nomeado para os CEOs da TopGun da empresa de auditoria Brendan Wood International.2Alexandra Zendrian, "In pictures: The Top Gun CEOs, " Forbes, 23 de junho de 2009. No entanto, avançando rapidamente para 2012, Dimon estava enfrentando uma crise depois que sua empresa foi atingida por uma perda comercial de aproximadamente US$ 6 bilhões. Quando questionado sobre o que deu errado, Dimon confessou: "A grande lição que aprendi: não seja complacente, apesar de um histórico de sucesso." 3Monica Langley, "Inside JP Morgan's blunder", Wall Street Journal, 18 de maio de 2012.

A razão pela qual isso acontece pode ser mais emocional do que intelectual. Nos anos intermediários de sua jornada de CEO, você agora é o autor do status quo da organização. É o seu plano. Isso torna muito mais difícil para você julgar o negócio de forma imparcial e interromper o que está funcionando. Além disso, com mais sucesso, aumenta a confiança em seu julgamento. "O problema de ser CEO por muito tempo", diz James Gorman, CEO do Morgan Stanley, "é que todo mundo diz que você tem todas as respostas. É reconfortante para o seu ego, mas muito perigoso."4 Vik Malhotra e Asheet Mehta, " Voices of CEO Excellence: Morgan Stanley's James Gorman," McKinsey, 22 de julho de 2022.